汽车后市场“空降兵”带来的冷思考
汽配汽修
2021-09-01 10:50
门店经营
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前言

外来的和尚会念经吗?念的经是公司需要的经吗?

 “空降兵”的定义不用解释,大家都能明白。在汽车后市场有两种“空降兵”:一种是技术类,一种是管理类。笔者走访的门店中,一般技术类空降兵遇到的问题不大,基本都是熟悉公司制度或者技术标准的问题。今天我们就来聊聊让无数汽车后市场企业又爱又恨的管理类空降兵。


案例分享



先看一个实际案例。湖北一家当地连锁型门店,在一个城市共布局了7家门店,由一个大股东加四个小股东组成,大股东享有一票否决权。7家门店有6家门店处于盈利下滑期,原因是之前主要靠保险送修和车队维修为主,由于政策原因,这部分大面积下滑。可是各个门店的店长基本都是“公关型人才”或者“技术型人才”,运营管理能力非常薄弱;另外一家新店,开了两年一直在赚钱和亏钱之间来回波动,搞到老板们很焦虑。


于是开始向外寻求经营型人才,由其中一个小股东亲自负责。招了一个在4S店体系担任过多年售后总监和总经理的李总来担任店长,沟通结果是三个月熟悉期,三个月内由小股东担任门店店长,李总担任副店长。三个月之后,如果经营良好可以转正,开始全面负责,并且可以享受一定比例的年底门店利润分红。


空降兵李总到任之后,默不作声,不到一个礼拜把门店的情况调研分析清楚了。门店业务起伏不定主要有三个原因:


 



1.进店量不稳定;只有自然进店,门店也没有任何宣传。

2.门店产品种类多,杂乱无章;光常用的机油就有五六个品牌,很多时候保养都是看客户,客户不知道就随机拿个差不多的型号。

3.团队缺乏管理梯队;钣金组三个人,没有小组长,没有车间负责,相当于三个人直接归店长管,但是店长实际是空缺的。

空降兵李总到任后做的第一件事是:激励。1.熟悉了解每一个人后,在钣金组中提了一个实习组长(这个人其实一直在小团队中发挥组长的作用,只是之前没有明确就任,工作状态很佛系。)2.给车间管理层和大工,发布车间主任岗位空缺的信号,承诺半年之内不外招。先让各位轮岗“质检和监督”工作,四个月后根据表现和数据打分来决定谁胜任。


第二件事,梳理了基本管理框架后,带领管理人员和储备管理人员一起分析,门店真实适合的产品有哪些?该去除的再也不出现在门店,不足的去寻找相关供货商。


第三件事,处理完前两件,全员分组。轮流在半径五公里内做“199元免费检测+洗车+雾化消毒”的活动(当时是疫情风口,当地还没有大规模做过车辆雾化消毒),无论是谁,只要卖出去199元,就奖励50元,且是在第二天的早会上,以现金的形式发放。(仅第一个礼拜就卖出120套)


经过近两个月的熟悉和梳理,加上各类流程、细节、杂事的处理。第三个月开始,无论是团队状态、客户进店量,还是产值都有稳定的提高。小股东也非常开心,开始准备让李总担任该店的店长。这时突然状况来了,大股东出去进修一个月回来,非常激动。感觉自己学到了很多规范化管理、统一管理的内容。于是找到空降兵李总谈话,大致意思如下:




1.你刚来三个月,时间不长,我这店开两年了,很多老员工。你作为空降兵直接做店长最后肯定会“死”的;


2.你之前一直在4S店做,4S店跟我们维修厂是不一样的,所以你需要更加熟悉一线的情况;


3.我们是一家连锁企业,除了这里还有6家店,都做得非常好。你要多向他们学习,并且要用公司的统一制度(其实并没有明确的统一制度),比如你制定的车间主任岗位,其他店都没有,这家店肯定也不能设置。


最后的意思是,让空降兵李总,按储备店长的待遇做三个月SA。做得好,未来肯定前途无量。


看完这个案例之后,大家觉得空降兵李总会做什么选择?



维修厂“空降兵”成败关键点有哪些?



首先,我们来讨论一下:李总算不算一个优秀的“空降兵”,做得好不好?


无论从业务结果、还是管理思路、管理过程动作,乃至于融入方式。在笔者接触过的空降兵中都算中上等的。


A、为什么依旧没有往预想的方向发展呢?


1.门店是否朝令夕改?


(1)  大力发展亏损门店,肯定是股东层之前的共识。但是后来大股东介入时,几乎推翻了三个月前小股东给空降兵李总的承诺。这个承诺无论大小股东之间是否有共识确认,责任都在门店。


(2)  空降兵李总,制定的车间主任竞选制度,从实际效果来看,无疑对门店发展和团队做了正向激励。可大股东要取消,是出于何种考虑。结果都是给团队展示了一次“朝令夕改”,大大消弱了自己的管理公信力。


2.所谓的“熟悉一线,绝对不是从一线做起”,把宝物放错地方就是废物。不少维修厂的老板都陷入一个误区,管理层要从一线做起。这句话没错,可以如果这个管理层之前已经有行业沉淀了,那么再去做一线的事,意义就不大,因为一线人看一线和管理层看一线是不一样的维度和重心。


B、关于维修厂空降兵的思考


1.维修厂该不该用空降兵?


其实对于汽车后市场来讲,无论是技术型人才还是管理型人才。由于行业的特定性,人才成长的速度和培养的难度都非常大。门店如果是良性发展和扩张时,出现部分人才缺口是正常现象。所以维修厂是可以用空降兵的,但是要注意比例,如果空降兵的比例过高,说明门店没有内部人才梯队建设的计划,或者说完全无意识,这样类型的门店赚钱时还好,一旦进入经营低谷期或想转型,那么风险就会很大,各式各样的问题就容易暴露出来。


2.维修厂使用空降兵需要注意的几大事项?


(1)做一个“能看见”的领导者。“全盲”的领导者,过程结果全不看,只顾自娱自乐;“半盲”的领导者,不看过程,只看结果;


如案例中的大股东一样,完全不看过程和结果,直接下自己的判断。这既是对自己门店经营的不负责任,同时也是对于店长的不尊重。


(2)要先统一整体思路,然后逐步放权。


维修厂在使用空降兵时,尤其使用店长级别的空降兵时会遇到两类常见情况。


<1>老板自己懂维修厂运营。


如果老板自己懂,那就要先让空降兵做出经营方案(口述也是可以的),确定这个经营方案是可行的情况下,像案例中的先由股东挂店长,空降兵挂副店长;或者直接组织“运营决策小组”,有老板做负责人,空降兵插入其中。


这样的设计方便实现逐步落地,即可以避免团队积极性被打消,也可以给空降兵适应的时间。同时也能避免由于对空降兵能力评估错误,带来的一系列错误经营。


<2>老板是纯外行。


其实目前汽车后市场亏损门店特别多,就是因为三四年前有大批外行涌入汽车后市场投资,导致经营出问题。


但是这并不是一道无解题。也确实有一部分门店,老板是纯外行,但是门店经营的非常好,远远超过行业平均水平。这就非常考验老板的识人用人的能力。可复制性不强。 


<3>价值观一定要一致,否则能力再强的空降兵都别用。


空降兵一般都出现在中高级岗位上,这类岗位就要求一定要符合公司的价值观。如果没有,就算能力再强也别用,短期可能会帮你解决一些问题,长期而言后患无穷。


空降兵带给修理厂的考验




关于维修厂用空降兵问题,本质上是考验两点:


1.公司的识人用人的能力,是否有魄力用能力强的外来者。其实从大部分实战案例中发现,完全不具备识人用人魄力的门店,最终很容易剩下一批小白兔型的人才(听话、不轻易跳槽、但是无创新能力,得过且过、战斗力平庸。)


2.公司是否有完整科学的人才培养机制和晋升通道。这点在大部分汽车后市场企业中是非常缺失的。是很重要的企业运营基本功。


如果上面两点都没有,并且不愿意学习改进。那么就不要抱怨自己无人可用,这是必然的结果。


作者:赵昕

来源:汽车与配件