在关于如何穿越周期的问题里通常有两个关键词被反复提及：未雨绸缪和长期主义。

当观察一个行业是否符合“抗周期”属性，汽配无法被忽略。

如果把关注汽配赛道的镜头推远至全球，美国是这一行业迈入成熟阶段的典型代表。据麦肯锡咨询公司报告显示，在2007-2009年次贷危机集中爆发时期，美国GDP下跌4%，新车销量和二手车销量分别下滑42%和20%，但整个汽车后市场销量仅仅受挫1%。如果将汽车公里数（同期下降2.4%）这个至关重要的影响指标考虑在内，相较之下这1%更为难能可贵。

因为真正影响汽配行业规模的关键因素是汽车保有量，而非新车销售量。

反观中国，可观的汽车保有量和增速给了汽配行业极大的生存空间和发展可能。截至今年6月，全国汽车保有量已近3亿，超过百万汽车保有量的城市有74个。美国作为已经跑在前面、实现行业高度整合的市场，汽配四巨头（AutoZone、AdvancedAutoParts、O’Reilly、NAPA）高达超百亿美元的市值也给了国内创业者和投资人莫大的希望。

但如果将视线持续拉近和聚焦于国内市场，如何在这个上下游流转庞大且繁杂、不太高效且极接地气、难以整合并破碎的汽配行业里成长为巨头，不同公司答案迥异。

2015年快准车服在杭州成立之际，正值汽车后市场从火热到冰冷的降温前夕。以博湃养车和诸葛修车为代表的汽车O2O公司从2014年迅速起飞、被投资机构疯狂下注和追捧，开始经历急转直下的估值腰斩，甚至难以为继的破产和倒闭。

大流量、猛烧钱和急扩张是这些公司共同的代名词。

快准车服CEO蒋仁海却很少把“砸钱”和“激进”挂在嘴边，这家以供应汽车易损件起家的汽配供应链公司相比于新康众和三头六臂等同侪成立时间更晚，却走得更稳也更快。

在过去六年里，快准车服不仅在上游供应链端升级为全面的易损件和全车件，在下游维修端正试图延展，试点推行将修理和汽配融合的京猫车盟，这是至今行业里第一家实现全产业链布局的公司。对于蒋仁海来说，公司成长的质量和健康程度要比所谓的迅猛扩张更重要，现金流为正要比大规模烧钱抢占市场份额更重要。

尽管这个行业里已经有公司被嵌入互联网巨头基因，但蒋仁海始终认为这并不是一门流量生意，极致的效率和用户体验更为关键。他想参考美国NAPA的修配融合，却不是简单对标和模仿。

在他的计划里，快准车服更想走一条供应链全球化和中国市场平台化的路。

蒋仁海从少年时代起就开始创业，成立快准车服是二次创业。在这之前，创立的巨江电源已经成为中国汽车蓄电池出口第一名，销往全球五十多个国家。

依托于巨江多年对海外市场的理解能力和渠道铺设，快准打算将整体模式对海外进行输出。不管是在汽车后市场已经足够发达的欧洲，抑或是市场完善程度还尚落后的东南亚。

在近期和我们的这一场交流里，谈起公司整体的业务和组织，他坦言“更兴奋却也更焦虑”。他担心自己会成为公司发展的天花板，在组织建设上投入大量时间思考，将公司的整体经营落地工作交给总裁张文波，快准车服也是行业内唯一实行CEO和总裁并行的双决策领导机制的公司。

未雨绸缪和长期主义在蒋仁海身上体现得淋漓尽致，“华为日子好过的时候就已经筹备过冬，我们理应如此。”

蒋仁海对于快准车服“从哪里来、到哪里去”、这个行业到底烧不烧钱、在不断进化的过程里如何持续进行组织架构的更新以不断提升组织战斗力，跟我们做了一场分享。

以下对话有删减，并经过不改变原意的编辑：

Q：今年汽配行业里头部公司融资加速和加码扩张，怎么降低焦虑感？

蒋仁海：行业确实开始进入整合阶段，虽然有部分公司迅速扩张以求占领市场，但我们不会不顾一切地高举高打，公司更像是贴地飞行，现金流为正更关键。

Q：许多从业者会认为汽配招商陷入“内卷化”，依赖增加汽配网点提高营收规模的路会越来越难走？

蒋仁海：如果只是单纯为了招商而招商，那带来的增量确实不可持续。运营和招商的能力需要形成配合。

快准更想要“强控加盟”，对加盟商整体质量和成长性、健康度更关注，从供应链、商品到数字化能力的整体要求。

因为国内整体修理厂门店数量总量有限，整体市场和规模其实有一定的天花板，容易招商的网点基本已经被一网打尽。如果只强调招商，配套的运营能力跟不上，反而得不偿失。

Q：中国的汽车后市场跟欧美比，目前走到哪一步了？相较之下，对行业里的公司发展影响是什么？

蒋仁海：欧美国家汽车后市场尽管发达，但跟中国还是很不一样。美国的汽车修理DIY文化成熟，尽管中国的汽车保有量和市场容量在不断迅速增长，但在汽车文化方面我判断未来中国大概率不会跟美国一样。

这会导致中国的汽车后市场公司的成长路径也与之不同，末端的打通环节会增加，因为美国汽配门店可以直接对接车主。

但在中国汽配供应链公司想要接触车主，需要和修理厂形成强绑定关系，这也是我们后续计划开10万家京猫车盟的目标，想要实现服务2亿车主的计划。

Q：怎么看欧美的汽车后市场巨头在中国成长路径的复制，快准车服对于出海的想法是什么？

蒋仁海：美国汽配四巨头里我觉得Napa模式最适合中国，因为Napa上下游的整合能力很强，从前端到后端，从汽修门店到修理厂再到服务站实现了很好的配合，同时Napa在培训上也做得可圈可点。

中国的汽配公司会走自己的路，比如易损件前置仓模式和全车件线上撮合模式，本身就是基于本土化的创新，我也去看过欧洲的汽配公司，产品都非常大而全，但这也不见得是一个优势。

快准未来一定会出海，巨江在海外的工厂和渠道已经是打好的前站。本身对于海外五十多个国家的理解能力让我们有信心和能力去海外，在产品、商业模式和战斗力上快准都不会输。

Q：在快准过往的六年里，回头想想有哪个选择至关重要？

蒋仁海：快准车服下面有加盟的修理厂和服务站，对的选择是在前端门店运营下功夫。

直到今天，快准车服前置仓的单仓平均规模在大多数市场是第一名。在长江以南的南方省份，尤其是浙江、安徽、福建、湖南、湖北、广东、云南，快准车服的前置仓市场占有率都是第一名。

在前置仓上的竞争上地域属性强，竞争对手以半径三公里来计。其实在这个行业里，公司最终能力都将体现在前置仓在当地的市场占有率和效率，这才是核心抓手。从这个角度客观来说，快准车服肯定在这个行业里做得最好。

总部跟总部竞争的是管理效率、数字化能力和仓储周转效率，但最终竞争和厮杀都在有前置仓的前线，甚至就在县城里。

我们现在的目标是和更多的加盟商一起实现“共同富裕”，衍生出更多汽车后市场“千万CEO”。

Q：汽配行业里的公司从四五年前开始就有做C端汽修的计划，为什么在今年这个时间点大家都正式发力？怎么看现在快准从To B到To C的转型？

蒋仁海：有外因和内因。从外因来看，其实是途虎养车和天猫养车的加速。天猫养车和途虎养车的加盟条件只对一部分修理厂有吸引力，但无法满足所有修理厂的需要。

这些无法被满足的修理厂也需要一个组织，能给他们实现赋能。其实作为汽配供应链企业，本身就具备这个能力做一些延展，因为本身的客户就是修理厂。

从内因来看，这个行业里真正的价值体系一定是从“工厂到销售”。快准从To B走向To C，这个路径是对的。京猫车盟的特色发展之路将是最适合快准的路。打个比方，京猫车盟和修理厂的关系更像酒店业里“携程+华住”的模式。

Q：在你的设想里，快准车服的未来形态是什么？

蒋仁海：快准车服终将实现供应链全球化，快准车服和京猫车盟一起实现中国市场平台化。

从前端来看，快准车服的最终形态是做成一个车主服务平台。在这个车主服务平台上，将会围绕着车的各个阶段配套形成各种服务，包括修车、洗车、美容、养车、保险、事故、救援、二手车和新车销售等。

从后端来看，万变不离其宗的是高效供应链。

Q: 从少年时代起创立巨江，和现在经营快准，整体上感受有什么不同？

蒋仁海：在过去的创业年代，会明显感到机会非常多，成功仿佛更能依赖机会来解决，撮合交易和短期利益可能更多。但现在更多的是从生意到事业，从赚钱到人生价值。从社会给自己的压力，到自己给自己的动力。

Q：搭建“易损件+全车件+京猫车盟”需要强组织张力，怎么理解快准整体的组织战斗力？

蒋仁海：快准在过去六年时间里完成了两次组织更新换代，第三代的组织刚刚形成。我在公司内部更推崇战斗文化，向华为学习。

在开辟市场的阶段，第一代组织主要出身于产业内的夫妻老婆店和汽配城。在争夺市场的阶段，第二代组织更来自汽配连锁品牌的正规军。在如今快准进入定义市场的阶段，第三代组织则主要由具备数字化驱动和产业资源复合能力的团队组成。

对于公司来说，和同行的较量就是一场战争，但你死我活的结局也很有可能是自己而不是对手，本身活得好体现在市场占有率高、效率更高、成本更低。组织的更新换代也意味着干掉了过去的自己。

Q：快准本身的商业模式决定了“联盟模式”，怎么看和汽修厂、服务站的关系？

蒋仁海：快准想做的是培养几千个年产千万营收的创业者，汽修厂老板其实就是一个个小型创业者，创业者是有梦想的。京猫车盟为汽修厂老板解决了门店运营、SaaS系统、客服体系、流量等环节的需求问题。上线2-3个月之后，两三个修理厂都明确表示想要开第二家店。单店做得好、就追求规模化能力，一定区域内形成了规模、就开始追求更好的盈利性。

我们一步步从易损件和前置仓起步，与修理厂产生强粘性的同时，以此为基础嫁接一个传承性的交易平台，在信任的基础上再做京猫车盟。最终是想让大家实现共同创业的胜利。

来源：多维资本