作者｜马勇强

编辑｜岛岛

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来源：人和岛会员

近年来，以特斯拉为代表的造车新势力进驻各大商超，汽车直营店的数量与日俱增。与之相反，传统汽车4S店的日子越来越难过，退网数量逐渐增加。在冰火两重天的境遇下，传统4S店该如何超越直营店重回巅峰？

首先，对4S店的发展历程追本溯源，我们要清楚“从哪里来”，才能更好的知道“到哪里去”。

最初的4S店模式是为满足用户对销售+售后全方位的需求。

2012年—2018年，中国汽车销量增长45.4%，年化复合增长6.4%；同期中国汽车4S店数量增长38.8%，年化复合增长5.6%；4S店数量伴随汽车销量的增长呈同步增长。

4S店不但是重资产生意，建一家店动辄几百万上千万，稍大规模的要几千万；而且是个低毛利生意，毛利低到行外人几乎没人信。

截止2018年，中国已有3万家4S店，能在20年内增长3万家，足见4S店的模式顺应时代的需求, 即便重资产且毛利低，对投资人来说也是一门正确的生意。

能持续增长20年的4S店，到底顺应了什么需求？确切讲，提供了什么价值？

4S店的名称给了我们答案：销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey） 这4个“S”定义了4S店的核心价值，其核心含义是“汽车终身服务解决方案”。

如果汽车4S不再能提供“汽车终身服务解决方案“，便会失去其核心价值。价值是利润的本质，在商品社会，失去核心价值，便会失去市场，失去利润。

2018年之前的4S店核心关键词：增长。持续增长背后的隐含假设：卖方市场，在卖方市场中，规模就是利润，吨位决定地位；然而，经济活动中，没有只涨不跌的商品，也没有永远增长的市场。 

是什么让4S店的日子越来越难？简单回顾几个事件，来看背后的原因：

1、 2018年，中国整车销量同比下滑6.3%，正式出现负增长。

作为主机厂，规模和产能决定主机厂的成本，产能都是提前规划，当市场出现负增长则多出的产能需要经销商来承接，经销商的库存当量明显提高，资金压力明显增加。

作为经销商，只能加快周转以缓解资金压力，势必导致毛利降低，而近年来租金成本、人工成本、4S店获客成本不断提升。毛利越来越低，成本越来越高，经营压力越来越大。

增长可以掩盖一切问题，甚至消灭一切问题，然而一旦开始负增长，各种问题便开始显现，供大于求使得矛盾越发凸显。

2、 2015年—2020年，新车型上市数量持续增加，汽车之家可查询的车系便有4602款，仅15-20万价格区间的就有322款。各类造车新势力、科技公司等大量涌入汽车行业，新能源品牌数量如雨后春笋般大量涌现。

试问如果你是客户，在如此眼花缭乱的品牌和车型里该如何选择？这意味着，市场的话语权已经交给了客户，成为了彻彻底底的买方市场。

在买方市场里，客户拥有选择权。同质化的产品和服务对客户而言已见惯不怪，可选择面太多，于是开始拼谁的价格低、谁送的多，4S店的获客成本及成交成本进一步增加。

3、2019年，奔驰女车主坐车顶维权，通过互联网不断传播发酵，最终奔驰不再收取金融手续费。

——这意味着互联网击穿了信息不透明的利润来源，击穿了4S店衍生业务的核心利润。赚取信息不透明的钱变得越来越难。

其他诸多原因在此不一一列举，上述几点便足以使得4S店经营结果变差。 

特斯拉起初是否找过传统经销商谈合作？还是一上来就铁了心搞直营？这点无从知晓。笔者猜测应该找过，毕竟中国这么大的市场，一上来就坚定地特立独行，似乎不太符合常识。乔布斯当年推广音乐播放器也找了摩托罗拉，但摩托罗拉没看上，才自己搞了Ipod，乔爷这么伟大的人物尚且如此，钢铁侠真不好说。

直营店可以满足用户端对于 “产品、价格、体验、试驾、交付以及最重要的可信任的交易”的需求。

而主机厂采用直营模式，效率端可以大幅提升，可以直接提供标准的用户体验，以及直接参与用户运营。主机厂永远需要了解真实的客户画像，直营店解决了这个问题。传统建店动辄1年+才能建成，而商场直营店3个月便能建好，且生产订单匹配更加准确，效率大幅提升。

直营店，是供给端和需求端的需求发生改变后，为重新匹配供需关系而对连接环节的重构。

连接端的重构实际上早已发生过，当4S店每一个“S”不能满足供需两侧的需求时，围绕每个“S”就已经产生过重构：

销售（Sale）：当产能大于需求，客户需要更低的价格而经销商需要完成厂家任务，二网从产品触达的角色，转变为销量泄压渠道，得到茁壮发展，重构了销售这个S。包括各类融资租赁，基本都是对销售这个S的重构。 

信息反馈（Survey）：互联网越来越发达，新媒体让信息触手可得，重构了信息反馈这个S。

零配件（Sparepart）：原厂配件成本高，对车辆要求不那么高的客户需要更低成本，非原厂配件重构了这个S。

售后服务（Service）：针对普通养护，客户需要能在家门口、更快捷、成本更低的社区化服务，催生出途虎养车这类生意业态，重构了售后服务这个S。

每一个S价值链重构所催生的业态，都对传统4S店造成了影响。包括直营的业态，也是一种重构。

仔细看，这所有“重构”都在干什么？——买方市场，都在围绕客户的需求而进行重构，本质上都在抢客户。

姑且不谈组织变革等大动作，就如下几点因素让我认为直营模式并不完美，现在仍是摸索阶段：

1、 商场直营店，租金作为广告投入是划算的；但积累一定客户认知后，商场过高的店租成本或阻碍其发展。

毕竟，衡量零售生意的核心指标是：坪效。抢夺市场的烧钱阶段可以不计成本、不看坪效，而回归正轨的零售业务必然会参考这个指标。

2、 直营后的资金、库存、客诉问题都由主机厂直接承担，这个成本不得不考虑。

3、 汽车是大宗商品，这个属性没有变；高客单价、低复购率的属性也没有变；甚至低毛利的特点也没有变。仔细观察商场业态：能活得久的品牌有多少是不靠复购率的？或者说高客单价、低毛利、低复购率的商品有无在商场活得久的？怕很难找到。在整个用车环节，频率最高的场景仍然是：加油、充电、洗车；作为用户刚需的维修保养的场景也难以发生在商场业态里。

今年8月，特斯拉计划回归传统4S店模式；据说蔚来汽车也计划回归汽车园区。这些信号表明对“连接端模式重构”的探索进入新阶段。

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未完待续！