洗车控制在20分钟,产值增长35%,这家洗美店只因做了这样的调整?
国际汽车环保洗护联盟
2020-10-09 14:52
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自从8月笔者关于王曹明的文章推出后,现在的他忙的不可开交,因为最近很多店面老板都在问他一个问题,这些问题也是大多数洗美店一直存在但并未解决的问题。


前几日王曹明与笔者花了一下午时间讨论并整理将问题罗列如下,发现大多数洗美店都有如下的问题:


1、 洗车工位脏乱差;

2、 洗车材料及毛巾工具消耗快、损坏多、丢失严重;

3、 洗车质量不能达到预期;

4、 接车流程混乱,洗车高峰期店面就跟打乱仗一样无章法。


今天笔者就跟大家分享一下解决以上问题的方法,笔者尽量用通俗易懂的语言及方法细则描述出来,如果觉得有效大家可以试用,如果觉得不敢尝试,可以联系笔者。



在传统经营模式下,大多数中小型洗美店面很难建立一套行之有效的管理方法,中大型店面会导入一些5S管理,相对来说更专业更细致一些。那么对于没有厂家资源的中小汽服门店我们该怎么办呢?

  

一个店面最核心的元素在于人,如果能够适度的把人管理好那么剩下的问题就迎刃而解,对于人员的管理一般门店经常用的方法是制度、罚款、乐捐等等,这些处罚往往会给员工造成一定压力,因为人的天性讨厌被控制,员工无形中会有对抗心理,再加上人员难招,害怕员工撂挑子走人。

  

那么我们可否换一种思维,让员工来管理工位,让员工做工位的主人呢?正如小岗村的包产到户一般,如果员工把工位当成自己的家一样来看管,效果是不是更好些呢?


王曹明考虑再三,决定将整个想法分为两个阶段实施下去。

  

第一阶段:工位管理培养期(时长6个月)

  

王曹明咨询的这家店面有3个洗车工位1个美容工位,洗车员工6人,美容技师1人。


首先他把员工分为4个组,分别为洗车1组、洗车2组、洗车3组及美容组。每个组负责一个工位,然后把工位所有的工具、毛巾、材料全部按标准配齐,并且与各组组员签订工位管理责任书,责任书中详细标明每个工位所有的工具、毛巾、材料明细以及单品价格,最后是所有物品的摆放标准及卫生标准。并且要求工具及毛巾材料如有丢失,照价赔偿,按责任书中标注的价格向店面购买。而在正常使用中损坏的工具等,员工可拿损坏件向店面换新。


然后每天进行检查,启用积分奖励制度,如未按规定摆放毛巾工具等,做扣分处理、卫生未达标同样做扣分处理(具体的扣罚细则由于篇幅问题,今天就不在这里详解了)。遵循车动人不动原则,每组人员只负责自己工位车辆施工,不可穿插到另外工位,所有车辆洗车施工单均以组为单位记录并计算提成。

  

刚开始一周,着实出现了一些问题,他总结了一下主要有以下几点:


1、 员工反馈,效率降低,1号工位没有车辆施工,3号工位车主着急,店长想指派员工到3号工位帮忙,但1组员工说店面规定不可串岗施工不然会扣分。


2、 毛巾还是有少量丢失,员工内部总是相互指责,对方组拿用了毛巾工具(不谈理由,按责任书规定进行购买)。


3、 洗车材料比以前使用量增加,以前为统一配比,现在由各组自己负责配比,消耗量固然增加。


问题发生后,王曹明经过考虑,决定做一项调整:将所有洗车材料(除洗车液以外)按同等量分别发给每个组。半个月后,以上问题基本得到解决。


1、 店长反馈,整体洗车效率比以前大大提升,现在每台车辆普洗仅20分钟即可出车,洗车质量有很大提高,员工全部可按流程操作。并且客户到店,销售员即可告知客户所需等待时间及洗车完毕时间,无形中增加了客户的体验感。


分析:固定的时间出车,单工位负责也就单工车辆施工负责,按组提成,组员按要求洗的越多,提成就越高,多劳多得不劳不得。


2、 员工自行对所负责工位的毛巾、工具等标注了记号,丢失量明显减少。


3、 材料耗损还是参差不齐,3个组的消耗量都不一样(这是我为下阶段工作埋下的伏笔,这里卖个关子)。


第一阶段实施半年后,店面整体得到了提升,包括洗车质量、洗车速度、场地卫生等等都比以前有了很大的改观,主要改变有以下几点:


1、 工位毛巾、工具、吸尘器摆放整齐统一;

2、 洗车质量及流程管控稳定有序;

3、 员工工作态度积极;

4、 客户整体进店体验提高。


整体分析:工位责任制后,把员工的本位关注点从理想化的宏观状态移位到显示化微观状态,因为汽车后市场行业员工的整体素质不高是事实,我们不能强行去要求他们具备管理者的能力和意识,所以尽可能的将员工的能力现实化。


不要强行灌输“一屋不扫何以扫天下”的概念,这样是毫无意义的,而是要培养员工扫一屋的能力,才是最切合实际的做法。我们切合了实际,员工才会迎合实际,从而达到我们想要的结果。


第一阶段的工作顺利完成,也基本上达到了王曹明想要的效果,从员工的不适应到问题出现再到解决问题,最后习惯制度并常态化执行制度。员工难免在这个阶段进入疲劳期,现在年轻人都比较浮躁,让他们长时间墨守陈规的重复干一件事情,固然避免不了人员的流失(可能有些人会讲,给员工要有规划、企业文化等等)。但王曹明认为,最有效的就是最真实的,这就是收益!



当第一阶段收到成效后,那么第二阶段的工作即可实施。因为当员工具备了单工位责任管理能力后,那么同样他们也就具备初级的单工位经营能力。


第二阶段:工位承包管理期(12个月)


如何让员工真正从内心里得到满足及优越感,并且更好的将标准及制度执行下去,王曹明的方法是将工位承包给员工,这样员工会更用心的经营工位(注意这里用的是经营这个词)。就像一个商场,里面会有很多的门档,把门档分租给各个用户,对商场进行整体的标准管理,那么承租方就要承担相应的租金、水电、人工以及客户的好评以及投诉等等。


而所得利润与承包方分成,这样员工就会把店面的事情当成自己的事情在做,他们就会想方设法的去提高洗车质量、提高服务质量,最终达到利用品质服务区吸引更多的客户。他的做法是这样的:


1、核算工位租金、安装独立水表及电表。洗车液、毛巾、工具、设备以及美容内产品全部公布进货价,全部作为成本核算的依据并写入承包合同(这就是我上面所说的洗车药液所埋下的伏笔),人为损坏及遗失全部自行购买;


2、店面管理制度以及流程要求全部写入承包合同;


3、员工保底底薪由店面承担(亏店面不亏员工,让员工无后顾之忧),在这个基础之上,所有洗车及美容项目的利润37开;


4、建立严格的管理系数体制,未达要求扣除相应系数(对应相应扣款),建立相应奖励体制,每月评选,评分第一的有相应奖励(包括减免当月租金作为激励);


5、与员工签订承包合同,合同期限一年一签。


因为既然是承包,就要让员工有主人翁意识,并且是在没有风险的情况下,让员工为自己创造价值,从根本上转变员工打工者的心态。让员工明白,他所服务的每一辆车,都是在为自己创造价值。并且员工会发自内心的去服从店面的管理制度,按要求服务好每一个客户。


第二阶段实施后1个月,店面整体的变化非常明显,总结归纳一下几点:


1、 洗车液使用量明显减少(并未影响洗车质量),因为员工能够明白,每浪费一滴药液都是成本,这都跟他们自己的收益所挂钩;


2、 员工整体状态明显改变,很多工作效率大幅度提升,有的组甚至在规定时间内提前完成车辆施工,并且按质量要求及流程要求完工(有专门人员进行车检),因为多施工一台车辆他们就多一台车辆的收益;


3、 员工与客户之间建立了良好的客情关系,令人惊讶的是有一个组竟然还建立了自己的粉丝客户,客户到店,宁可等待1个多小时也要这个组施工(笔者认为这都是良性的竞争意识所体现的结果);


4、 产值增加,洗美收入(这里指的是纯洗车美容,不含太阳膜精品改装灯)同期增长35%;


5、 员工流失率降低,因为合同期为一年,中间如有组员流失,新进员工有三个月的培训期,培训期内所有收益归一人所得(三个月新进员工通过转正考试收益100%所得,离职或未通过收益60%所得)。这样组员就会努力带新人,对新人负责。


工位承包制执行至今已经快两年了,人员流失2人,其中1人是因家庭原因要离开所在城市,另1人是因为疫情过后有新的发展。整体运营情况良好,客户黏度非常高,三个组都建立了自己的客户群体,整体配合也非常不错。到此两阶段调整告一段落。

   

以上就是这次分享的全部内容,希望对店面老板有所帮助。市场是残酷的,行业的收紧也逼迫着我们能够改变传统思维,想出更好更人性化的办法来生存下去,只有大胆的去尝试大胆的去革新,我们才会有更光明的未来!最后祝各位生意兴隆,财源广进!


本文就到这里,如有更好的建议,请在下面留言参与讨论,我是黄灿,在武汉祝全国汽车后市场同行生意兴隆,万事如意,咱们下期再见。


作者 | 黄灿

来源 | 汽车服务世界